Статья опубликована в журнале Les Nouvelles Esthetiques 01/15

Индустрия красоты переживает сегодня не самый простой период. Проведенные опросы говорят о том, что число клиентов уменьшилось, средние чеки стали скромнее, у большинства предприятий упала выручка. Вслед за долларом поднялось в цене оборудование, расходные материалы, инструменты и препараты, поскольку все это закупается преимущественно за рубежом.

Неизбежно приходится экономить, повышать эффективность – и поднимать цены на услуги. Однако клиенты тоже ищут способы сэкономить и уходят в салоны более низкого класса, где аналогичные процедуры стоят дешевле. При этом в заведении уровнем ниже они ожидают за меньшие деньги привычного им качества, что вызывает дополнительную напряженность у персонала.

Макроэкономическая ситуация становится причиной негативных изменений. Одни клиники и салоны сокращают персонал, другие переезжают в более дешевые помещения, третьи совсем уходят из бизнеса. На многих предприятиях индустрии красоты царит атмосфера кризиса. Нервозность начальства и, соответственно, персонала, недоверие к руководству, обилие конфликтных ситуаций закономерно приводят к снижению качества сервиса. Клиенты начинают оставлять в салоне меньше денег или же вовсе уходят в другое заведение, усугубляя тем самым проблемы фирмы.

Стабильность предприятия, его устойчивость перед экономическими потрясениями напрямую зависят от главы компании: в эпоху перемен судьбу компании определяет именно грамотный руководитель.

К созданию данной статьи автора подтолкнуло общение с целым рядом топ-менеджеров (в том числе индустрии красоты) во время проведения тренингов и личных коуч-сессий по менеджменту и лидерству. Представленные ниже советы разработаны на основе современных подходов к вопросам управления и подкреплены опытом их практического применения.

Бизнес – это всегда перемены: развитие салона с нуля до более-менее стабильного уровня подразумевает прохождение многих этапов, и руководитель априори должен владеть навыками деятельности в меняющихся условиях. Чем же отличаются эти навыки от тех, которые ему приходится демонстрировать во времена экономического кризиса?

Чтобы в этом разобраться, вспомним для начала о функциях руководителя вообще: это планирование и организация работы, управление персоналом, координация, контроль. В кризисный период задачи эти практически не меняются. Проблема в том, что перечисление обязанностей отвечает на вопрос «что должен делать глава фирмы», а главный вопрос – «как?», – остается за кадром. Почему одни руководители успешно выполняют свои функции, а другие – нет? Секрет заключается в особенностях личности и уровне развития лидерских качеств.

Чем труднее времена, тем более серьезные требования предъявляются к личности того, кто стоит во главе компании. В стабильную эпоху с управлением фирмой может справиться просто технически подготовленный человек. В кризис же требуется тот, кто способен быстро принимать сложные и часто болезненные решения, может воодушевлять людей, отдавать четкие распоряжения, жестко добиваться их выполнения. Это совсем другой уровень ответственности и всегда – вызов личности управленца: не каждый может справиться с такой ситуацией.

Споры о том, рождаются лидерами или становятся, ведутся еще со времен Платона. Современные психологи сходятся на том, что хотя некоторая часть лидерского потенциала закладывается от рождения, тем не менее в большинстве случаев его можно развить, хотя это и не самая простая задача.

Навыки, необходимые лидеру

Хороший руководитель должен уметь увлекать за собой людей, завоевывать их доверие, поддерживать их лояльность компании. Это особенно важно в период кризиса, когда работа должна стать для сотрудников островком психологической и экономической стабильности среди царящего вокруг хаоса.

Как же стать таким вдохновляющим лидером? Интересное решение предложили Роберт Гоффи, профессор Лондонской школы бизнеса, и Гарет Джонс, профессор французской школы бизнеса INSEAD. В ходе своего исследования они опросили не одну сотню руководителей и выявили неожиданные качества, являющиеся залогом успеха. Как показала консультативная работа автора данной статьи с российскими топ-менеджерами, данные качества весьма значимы и в реалиях нашей страны.

Общеизвестно, что эффективный лидер – фигура энергичная и способная к стратегическому мышлению. Гоффи и Джонс добавляют к этим пунктам еще четыре особенности. Итак, хороший руководитель должен…

1. Открыто признавать некоторые свои недостатки.

Одна из клиенток автора, руководящая клиникой в Москве, рассказала, как однажды призналась своим косметологам, что бывает слишком раздражительна в периоды наплыва клиентов (это было вызвано страхом, что посетителям не успеют уделить должного внимания). Руководитель признала, что ее раздражительность – слабость, которая никак не помогает работе. Ее речь сильно подействовала на сотрудников и повысила их готовность к диалогу, что впоследствии помогло поднять уровень обслуживания в пиковые часы.

Откровенность – мощный инструмент управления, который создает атмосферу доверия и укрепляет отношения лидера со своими сторонниками. Признание своих недостатков позволяет продемонстрировать искренность и доступность, а также показать работникам, что вы такой же человек, как и они. Демонстрация же своего превосходства и непогрешимости увеличивает дистанцию между начальником и подчиненными, что уменьшает возможность влиять на коллектив.

Можно получить дополнительное преимущество, указав на тот свой недостаток, который в ряде ситуаций трактуется как достоинство. Например, авторитарность и жесткость, обычно воспринимаемые негативно, в ситуации кризиса будут оцениваться положительно. Данный прием часто используют политические деятели, умело определяя, какие недочеты лучше сделать достоянием общественности, а о чем стоит промолчать.

Грамотное признание недостатков дает и еще одну выгоду: оно защищает вас от более серьезных нападок. Если вы не укажете на свои слабые места, другие найдут их сами или придумают.

2. Обладать мощной интуицией.

Хорошие лидеры умеют собирать и интерпретировать сигналы, исходящие от других людей и окружающей среды, и быстро обрабатывать информацию, не поддающуюся количественной оценке. Про таких людей говорят, что они «чувствуют ситуацию». Развитое чутье позволяет улавливать при общении невысказанные чувства и скрытые смыслы, и на основе этого выстраивать отношения.

Однако интуитивное поведение требует определенной доли осторожности: предположения и  догадки должны проверяться на обоснованность. В этом может помочь коуч, надежный советник, опытный сотрудник.

3. Демонстрировать «суровое участие».

При общении с таким лидером работники получают то, что им необходимо, а не то, что им хочется. «Суровое участие» предполагает сочетание уважения к личности подчиненного (которое не надо путать с попустительством) и понимания важности рабочих задач. Очень часто о таких начальниках говорят «строгий, но справедливый»; они пользуются уважением сотрудников, несмотря на то, что последним приходится выкладываться на все сто процентов.

Руководительница известного Санкт-петербургского салона красоты говорила автору следующее: «Может показаться, что я излишне жестко веду себя по отношению к своим мастерам. Но каждый из них знает, что я дам им возможность стать лучшими в своем деле». Такой подход, когда и бизнесу, и сотрудникам уделяется почти равное внимание, оказывается оправданным, особенно в кризисные времена. Однако стараясь учесть интересы работников, необходимо почувствовать момент, когда следует отойти в сторону и беспристрастно оценить возможности бизнеса. Сочетать заботу о людях с нужным уровнем отстраненности не так просто. «Чуткое отношение к подчиненным нередко представляют как нечто, совершенно не требующее усилий. Это ошибочное впечатление! Приходится делать то, что делать не хочется, а это непросто. Разумная жесткость дается с трудом», – говорит Полан Манкузо, президент Calvin Klein Cosmetics.

В условиях экономического кризиса необходимое для руководителя умение принимать сложные решения также находит свое выражение в «суровом участии» – например в том случае, когда необходимо перейти к экстренной экономии средств, в том числе за счет сокращений персонала или урезания заработной платы. В таких случаях грамотный руководитель открыто и честно обсуждает ситуацию с коллективом и воплощает решения в жизнь, только добившись понимания со стороны подчиненных.

Описанный выше подход не терпит безразличия к выбранной деятельности. Сотрудники должны видеть увлеченного человека, переживающего за свое дело. Верные, но непопулярные решения, исходящие от таких лидеров, легче воспринимаются людьми: они ценят увлеченность, прощая жесткость ради результата.

4. Уметь извлекать пользу из того факта, что они отличаются от других.

Успешные лидеры используют свою непохожесть для создания особой социальной дистанции между собой и окружающими. Да, они умеют сходиться с людьми и устанавливать контакты, но не упускают возможность подчеркнуть свою исключительность при помощи необычного имиджа, аналитических, ораторских, организаторских или других способностей. В качестве выбранной особенности может выступать любая черта, главное – не быть безликим.

Некоторые начальники демонстрируют свою пунктуальность, раньше всех приходя на работу. Кто-то показывает демократичность и авантюрность с помощью яркого и необычного стиля одежды. Во время работы автора данной статьи в крупной европейской компании один из руководителей подчеркивал собственный статус тем, что всегда оставлял за собой последнее слово. Он как будто бы говорил: «Главный здесь я, и именно я принимаю решение». Ему хорошо удавалось настраивать сотрудников на работу – демонстрация определенной дистанции бывает весьма эффективна и побуждает подчиненных действовать с большей отдачей. Однако при этом важно не перегнуть палку. Слишком большая дистанция приводит к нарушению контакта с людьми и оказывается в итоге демотивирующим фактором, который может привести к конфликтам.

Перечисленные черты вдохновляющего лидера нельзя применять механически. Они должны использоваться органично, становясь частью личности. Их невозможно просто изображать или копировать с других – ими нужно жить. Стоит адаптировать эти приемы под ваш стиль управления, чтобы сохранить возможность применять их, оставаясь собой.

Логика и чувства

Необходимо обратить внимание и еще на один аспект – эмоциональный. Может показаться, что разговоры об эмоциях в бизнесе неуместны. Однако опыт успешных предпринимателей и последние научные исследования говорят об обратном.

Наверное, каждому доводилось встречать менеджеров, которые отличались высоким уровнем интеллекта и обширными знаниями в своей области – и, тем не менее, в итоге проваливали проект. Нередка и обратная ситуация, когда больших высот достигал человек, не обладающий исключительными знаниями и интеллектуальными способностями.

Известный американский психолог Дэниэл Гоулман исследовал 2000 руководителей со всего мира, в том числе и России, и пришел к выводу, что всех ярких лидеров объединяет одна важная черта: высокий эмоциональный интеллект. Это вовсе не означает, что IQ и специальные знания не важны, однако при управлении предприятием они являются лишь базой. Чтобы преуспеть в трудные времена, их недостаточно.

Ключевое значение для бизнеса имеют пять компонентов эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивация, эмпатия, социальные навыки. Их развитость напрямую влияет на результаты работы руководителей и финансовые показатели их предприятий. «Когда я сопоставил выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, оказалось, что почти 90% их различий касаются элементов эмоционального интеллекта, а не когнитивных способностей», – пишет Гоулман.

Исследование другого психолога, Дэвида Макклелланда, дало еще более интересную картину. На примере целого ряда компаний он показал, что если менеджеры имеют высокий эмоциональный интеллект, их подразделения на 20% перевыполняют установленные нормы годовой прибыли, если низкий – недополучают прибыль в том же объеме.

В нынешних российских реалиях управление коллективом посредством только финансовых и дисциплинарных рычагов оказывается недостаточно эффективным. Чтобы мотивировать персонал работать с полной отдачей, необходима система межличностных связей и эмоциональное влияние.

Давайте рассмотрим компоненты эмоционального интеллекта.

  Самосознание. Руководитель, обладающий развитым самосознанием, хорошо ориентируется в собственных эмоциях и потребностях. Знает свои сильные и слабые стороны, что дает ему возможность реалистично смотреть на мир, а также быть честным по отношению к себе и другим. Осознает, как его чувства влияют на него и окружающих, и учитывает это в работе. Всегда может договориться с конфликтным клиентом, понимая причины его недовольства и считывая скрытые за ним потребности. Принимает решения, согласующиеся с его ценностями и взглядами на жизнь.

Оценить развитость данного параметра можно по искренности и способности к адекватной самооценке. Люди с высоким самосознанием могут открыто признавать свои неудачи, говорить о собственных слабостях и эмоциях, об их влиянии на результаты работы. Им интересна конструктивная критика, которая позволяет развиваться. Те же, у кого уровень самосознания низок, болезненно воспринимают обратную связь, не готовы обсуждать неудачи, а критику воспринимают как угрозу.

Развитое самосознание предполагает уверенность в своих силах. Человек знает свои способности и понимает, с какой задачей справится самостоятельно, а где нужно попросить помощи. Он не боится искать поддержки, но старается максимально использовать собственный потенциал.

Не стоит принимать описанное выше за признак мягкости, которая «выйдет боком» начальнику. На самом деле данные черты позволяют найти сторонников; таким лидерам сотрудники доверяют больше, что позволяет принимать непростые управленческие решения, опираясь на поддержку персонала.

  Самоконтроль. Недавно автору статьи довелось консультировать директора клиники, которая на очередном совещании жестко отчитала администратора за невыполнение плана продаж. Администратор после этого уволилась, а нанятая на ее место сотрудница вышла на нормальный уровень продаж лишь через 2 месяца. В результате клиника потеряла деньга из-за неумения руководителя управлять собственными эмоциями.

Лидеры, владеющие самоконтролем, способны посмотреть на ситуацию со стороны, не идя на поводу у чувств и учитывая максимальное количество входящей информации. Благодаря этому они способны гибко приспосабливаться к новым обстоятельствам. В трудные для компании времена их взвешенные поступки создают атмосферу спокойствия и доверия, которая способствует росту производительности труда.

Как оценить уровень самоконтроля? Люди, хорошо владеющие этим навыком, вдумчивы и склонны к размышлениям, имеют высокие моральные стандарты. Из-за привычки «гасить» свои импульсы они иногда могут казаться неприветливыми и холодными.

  Мотивация. Руководители с высоким потенциалом имеют специфическую мотивацию. Они постоянно стремятся добиваться большего; часто их интересует достижение ради достижения, что проявляется в страсти к работе и готовности браться за самые сложные задачи. Они любят учиться и могут выходить за рамки привычных решений. Например, менеджер одной косметической компании был недоволен тем, что ему всякий раз приходилось подолгу ждать от торговых представителей информации об объемах продаж. В итоге он отыскал и внедрил автоматическую систему, которая ежедневно в 17.00 отправляла продавцам сообщение, напоминающее о необходимости зафиксировать показатели за прошедший день. С помощью этой системы удалось сократить время поступления сведений с двух недель до считанных часов.

Руководители, имеющие мотивацию достижений, постоянно улучшают свои рабочие показатели, любят контролировать результаты и подводить итоги, делая это через цифры. Те, кому мотивация достижений неведома, результаты своей работы обычно представляют смутно.

Люди с хорошей мотивацией чаще остаются оптимистами в период кризиса. Если мотивация подкреплена еще и высоким самосознанием, они быстро справляются с негативными переживаниями и быстрее возвращаются к целенаправленной деятельности, что в итоге приводит их к успеху.

Руководителей с высокой мотивацией отличает приверженность организации и любовь к своему делу. Они часто становятся идейными лидерами, заражая окружающих энтузиазмом. Высоко поднимая планку требований, они готовы преодолевать трудности вместе с сотрудниками.

  Эмпатия – это способность к сопереживанию. Реалии рынка, казалось бы, не оставляют для нее места, однако на самом деле умение внимательно относиться к чувствам подчиненных позволяет принимать более зрелые управленческие решения. Например, в кризисной ситуации руководитель, не обладающий эмпатией, будет обеспокоен лишь собственной судьбой. Это приведет к увеличению дистанции между ним и подчиненными, росту напряженности, снижению производительности труда. Если же прислушаться к настроениям в коллективе и успокоить людей, они будут работать так же хорошо, как и прежде.

Сегодня способность к сопереживанию становится крайне необходимой в связи с увеличением роли коллективной деятельности (особенно в период кризиса), а также по причине растущей мобильности работников и необходимости их удержания.

  Социальные навыки. Владеющие ими люди имеют обширный круг знакомств и умеют находить контакт с любым человеком. Социальные навыки включают все аспекты эмоционального интеллекта, и определить их наличие можно по способности искусно управлять коллективом (так на практике проявляется эмпатия), а также по умению убеждать (сочетание самосознания, самоконтроля и эмпатии). Такие люди знают, когда лучшей мотивацией станет пламенная речь, а когда стоит использовать рациональные доводы. Они умеют зажечь окружающих своим энтузиазмом, заставив всех сотрудников сообща искать пути решения проблем, что повышает вероятность выживания предприятия в сложный период.

Задача руководителя – добиться от подчиненных выполнения необходимой работы, и социальные навыки делают это реальным. Лидер, не умеющий выражать свою способность к сопереживанию, все равно что ее не имеет. Точно так же и мотивация может оказаться бесполезной, если человек не в силах донести свою увлеченность до других. Именно поэтому так важны социальные навыки, позволяющие задействовать эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект и качества вдохновляющего лидера, которые мы обсудили в начале, можно развить, но это потребует времени и усилий. Процесс обучения задействует в основном лимбическую систему мозга, которая отвечает за формирование эмоций и поведенческих реакций. Воздействовать на эту зону можно путем систематических тренировок и регулярного получения обратной связи.

На практике это осуществляется в виде специальных тренингов и коучинговых сессий, которые помогают избавиться от устаревших привычек и освоить новые модели поведения. Для этого применяются специальные игры, задания для отработки полученных навыков; часто используются и домашние задания, позволяющие оттачивать мастерство эмоционального лидерства в реальных рабочих ситуациях и получать обратную связь не только от тренера, но и от своих сотрудников.

Развитие лидерских качеств и эмоционального интеллекта требуют большой включенности и мотивации, но выгода стоит затраченных усилий: освоение этих навыков позволяет эффективно руководить предприятием в эпоху перемен.